MBO e bonus: quando un sistema premiante funziona davvero

A fine anno la scena si ripete in molte aziende. Il responsabile deve comunicare l'esito del premio, la persona non capisce perché l'obiettivo risulti mancato, si apre una discussione sui numeri e qualcuno conclude che il sistema “non motiva”. In realtà il sistema ha fatto esattamente ciò per cui era stato costruito: ha premiato qualcosa che non era stato definito con abbastanza precisione.

L'obiettivo deve dipendere dalla persona

Il primo criterio sembra ovvio ed è il più disatteso. Un obiettivo funziona se la persona può influenzarlo in modo significativo con le proprie scelte e il proprio lavoro. Legare il premio di un responsabile amministrativo al fatturato complessivo dell'azienda può avere senso come elemento di partecipazione, ma difficilmente orienta il suo comportamento quotidiano. Al contrario, obiettivi sui tempi di chiusura, sulla qualità dei dati o sul miglioramento di un processo parlano direttamente del suo ruolo.

Questo non significa eliminare gli obiettivi aziendali. Significa dosarli: una quota legata ai risultati comuni, una quota legata a ciò che la persona controlla davvero. Il peso di ciascuna componente dovrebbe riflettere il livello di responsabilità, perché chi guida una funzione incide sui risultati complessivi più di chi opera al suo interno.

Misurabile non vuol dire solo numerico

Un obiettivo misurabile è un obiettivo su cui, a fine periodo, nessuno deve negoziare l'esito. Può essere un numero, ma anche il completamento di un progetto con caratteristiche definite in anticipo. Ciò che rende fragile un MBO è la valutazione affidata a impressioni: “ha gestito bene il team”, “ha collaborato di più”. Se si vuole premiare anche il comportamento organizzativo, ed è spesso opportuno farlo, occorre descrivere quali comportamenti si osserveranno e chi li valuterà.

Le regole di maturazione contano quanto gli obiettivi

Molte controversie nascono da ciò che il documento non dice. Cosa succede se la persona cambia ruolo durante l'anno? Se rimane assente a lungo? Se gli obiettivi diventano irraggiungibili per ragioni esterne? Esiste una soglia minima sotto la quale il premio non matura? È previsto un tetto? Il premio spetta anche se il rapporto si interrompe prima dell'erogazione?

Sono domande che hanno anche un rilievo contrattuale. Il modo in cui il sistema viene formalizzato, comunicato e applicato nel tempo incide sulla sua natura e sugli eventuali diritti che ne derivano. Un premio riconosciuto ogni anno con criteri vaghi può diventare difficile da distinguere da una componente fissa della retribuzione. Per questo il regolamento andrebbe scritto con attenzione e verificato prima della consegna, non dopo la prima contestazione.

Coerenza con il ruolo e con il resto della retribuzione

Un sistema premiante non vive da solo. Si inserisce in una struttura retributiva che dovrebbe avere una propria logica: livelli, superminimi, aumenti. Se il variabile diventa il modo per compensare una parte fissa percepita come bassa, smette di orientare e diventa una rivendicazione annuale. Lo stesso accade quando un neo responsabile riceve un MBO identico a quello che aveva da specialista: il premio non racconta il cambiamento di ruolo che gli si sta chiedendo.

Prima di introdurre o rivedere un MBO conviene quindi partire da una domanda semplice: quali decisioni vogliamo che questa persona prenda in modo diverso? Se la risposta è chiara, gli obiettivi seguono. Se non lo è, nessuna formula di calcolo potrà rimediare.