Manager troppo operativo: quando il problema non è la persona

La lamentela è frequente nelle direzioni aziendali: “È bravissimo, ma è sempre dentro l'operatività. Non riesce a pensare al team, non porta proposte, non fa il responsabile”. La soluzione proposta, di solito, è un percorso di formazione manageriale. A volte è la risposta giusta. Altre volte la persona torna dal percorso con idee chiare e si ritrova esattamente nella stessa situazione.

Guardare prima il carico

Il primo elemento da osservare è banale e spesso trascurato: quanto lavoro operativo è effettivamente assegnato a quel ruolo. In molte aziende il responsabile di funzione continua a gestire i clienti più importanti, a coprire le assenze, a risolvere i casi complessi. Non per scelta, ma perché nessun altro può farlo. In queste condizioni, chiedergli più attività di gestione significa aggiungere lavoro, non cambiarlo.

La struttura del team

Il secondo elemento è la composizione del team. Se tutte le persone sono junior, o se manca una figura intermedia in grado di gestire i problemi ricorrenti, il responsabile diventa inevitabilmente il punto di arrivo di ogni questione. Allo stesso modo, un team troppo ampio rende difficile seguire le persone in modo individuale. La differenza tra livelli di seniority all'interno del team incide direttamente sullo spazio che resta al responsabile.

Processi che passano sempre dallo stesso punto

Il terzo elemento sono i processi. Approvazioni, controlli di qualità, eccezioni: se ogni flusso richiede il passaggio dal responsabile, la sua agenda è determinata dal sistema prima ancora che dalle sue scelte. Spesso questi passaggi sono stati introdotti per buone ragioni e poi non sono mai stati rivisti.

Un mandato poco chiaro

Il quarto elemento, forse il più importante, è il mandato. Cosa si aspetta davvero l'azienda da quel ruolo? In molti casi le aspettative sono contraddittorie: al responsabile si chiede di sviluppare il team, ma lo si valuta sui risultati operativi di breve periodo; gli si chiede di delegare, ma la direzione si rivolge a lui per ogni dettaglio; gli si chiede di decidere, ma le decisioni vengono riviste. Di fronte a segnali di questo tipo, restare nell'operatività è una scelta razionale: è lì che la persona viene vista e riconosciuta.

Quando il tema è individuale

Ci sono naturalmente situazioni in cui il limite è della persona. Accade quando, a parità di condizioni, altri responsabili riescono a costruire spazio di gestione; quando la persona tende a trattenere attività che potrebbe delegare con i giusti punti di controllo; quando fatica a lasciare il ruolo tecnico in cui si sentiva più competente. In questi casi un percorso di sviluppo manageriale o di executive coaching può fare una differenza reale, soprattutto se aiuta la persona a ridefinire la propria identità professionale dopo la promozione a manager.

Leggere la situazione nel suo insieme

La distinzione non è sempre netta. Quasi sempre convivono un elemento individuale e uno organizzativo, e intervenire su uno solo dei due produce risultati parziali. Un buon punto di partenza è chiedersi: se mettessimo in quel ruolo la persona migliore che conosciamo, cambierebbe qualcosa? Se la risposta è no, il lavoro da fare riguarda l'organizzazione. Se la risposta è sì, riguarda lo sviluppo della persona. Molto spesso, entrambi.